Что происходит внутри одной из крупнейших государственных компаний, как она меняется, и насколько это целесообразно. (укр)

Широкй публц тема трансформац "Нафтогазу" навряд чи про щось скаже. У ЗМ, зазвичай, активно обговорюються лише спрн здобутки держкомпан в корпоративному управлнн.

Проте, н "Нафтогаз", н уряд, як головний акцонер, не поясню власникам ц компан - укранцям - як ця трансформаця вдбуваться, що вона да.

Кажучи про трансформацю, в "Нафтогаз" наголошують на переход на матричну модель. Разом з тим ця модель управлння формально не визначена "Нафтогазом"

Зокрема, в глосар термнв, виданому наприкнц липня 2020 року компаню, жодно згадки про не нема.

Найповншим джерелом нформац про таку модель з чотирма згадками на 248 сторнках рчний звт "Нафтогазу" за 2019 рк.

Тут виконавчий директор "Нафтогазу" Отто Ватерландер опису суть матрично модел у бажанн передати ус права ухвалювати ршення вд юридичних осб до бзнес-дивзонв.

Той самий секретний аудит "Нафтогазу": висновки аудиторв та заперечення НАКу. Документи

Вдповдно до глосарю, дивзон - це сукупнсть пдпримств, окремих структурних та/або вдокремлених пдроздлв компан та/або юросб, як належать до окремого напряму дяльност. Працвники структурних одиниць дивзонв пдпорядковуються директору дивзону.

Чи працю воно взагал наскльки це ефективно, якщо "Нафтогаз" зафксував з останн 9 мсяцв збитки на рвн 17 мльярдв?

А хто вдповдальний?

У згаданому рчному звт компан за 2019 рк Отто Ватерландер загальними фразами поясню, як змнються НАК, яка роль новостворених дивзонв головна цль цих змн.

"Суть трансформац поляга у створенн ново органзацйно структури, яка полегшить взамодю мж працвниками групи, та запровадженн досконало та прозоро системи ндивдуально вдповдальност за досягнут результати.

"Це дасть змогу нашим фахвцям спрямувати сво зусилля на пошук можливостей для створення бльшо додано вартост та забезпечення нтенсивних темпв зростання", - наголошу Ватерландер.

Утм, все це виклика велик сумнви. Чому?

Головна проблема матрично модел, за якою був трансформований "Нафтогаз", в тому, що ус операцйн повноваження кервникам дивзонв надаються без хньо юридично вдповдальност як кервникв вдповдно до законодавства.

Натомсть, кервники юридичних осб несуть юридичну вдповдальнсть без прямих важелв впливу на ршення.

Ус юридичн особи вднесен до дивзонв, а "Укргазвидобування" за управлнською вертикаллю розподлено мж трьома дивзонами.

Наприклад, дивзон "Нафта" в "Нафтогаз" включа АТ "Укрспецтрансгаз". До створення дивзону "Укрспецтрансгаз" проводило самостйну господарську дяльнсть звтувало "Нафтогазу" як акцонеру.

У новому формат кервнику "Укрспецтрансгазу" необхдно узгоджувати з кервником дивзону або виконувати його прям розпорядження. При цьому кервник дивзону не ма жодних юридичних повноважень.

У той же час працвники пдпримств мають подвйну або навть потрйну пдпорядковансть як кервнику пдпримства, так кервникам дивзонв. Як кажуть: "у семи няньок дитина без ока".

Важко уявити ситуацю, коли штаб-квартира Equinor у Норвег (в минулому Statoil ASA, модель дяльност яко намагався мтувати "Нафтогаз") надавала б прям щоденн вказвки кервникам юридичних осб - добувних або нафто-газо-збутових пдпримств у США або Канад.

Також неможливо уявити реалзацю подбно матрично модел в формат "Нафтогазу", якби, наприклад, НАК був нвестором ноземних компанй.

Кервники мсцевого ноземного пдпримства просто не будуть зважати на прям вказвки кервникв дивзонв з Кива, а будуть здйснювати операцйне управлння вдповдно до мсцевого законодавства.

Також спробуйте уявити глибоко гпотетичну ситуацю, якщо до складу "Нафтогазу" будуть входити активи у 5-10-20 кранах. Яким чином матрична структура "Нафтогазу" зможе напряму управляти такою клькстю пдпримств?

Ця модель так само не працю з активами, частка "Нафтогазу" в яких менше 100% - "Укрнафтою" та диною зарубжною нвестицю у гипт - спльним пдпримством "Петросеннан".

"Нафтогаз" не лише не здйсню жодного прямого операцйного управлння цими пдпримствами через дивзони, а й навть не спроможний впроваджувати там будь-як модел дяльност.

Отже, дивзони повинн розробляти технчн та операцйн стандарти дяльност у добуванн, реалзац, транспортуванн, а не проводити операцйне кервництво, як зараз.

Недоцльнсть та неефективнсть реалзац матрично модел розумють в Кабнет мнстрв.

Так, "Нафтогаз" активно просував дею змни статуту компан з метою включення пункту про "нститут поврених вд "Нафтогазу" (кервникв дивзонв) з безпосереднми юридичними функцями прямого управлння ншими юридичними особами".

Проте, в оновлений статут ця пропозиця так не потрапила, адже суперечить чинному законодавству про акцонерн товариства.

Сумним той факт, що менеджмент компан, в тому числ ноземн управлнц та наглядова рада, пдтримують хибний шлях операцйного управлння "Нафтогазу", незважаючи на незадовльн операцйн та фнансов результати держкомпан.

Операцйна трансформаця

нш складов трансформац, яка повинна була зробити з "Нафтогазу" компаню свтового рвня, згадуються у комункац компан лише у загальних рисах.

Бльше деталей можна знайти в рчному звт компан за 2019 рк, який було опублковано у другй половин 2020 року. Подан в документ трансформацйн де розроблялись саме у 2020 роц - псля призначення головного виконавчого директора "Нафтогазу" Отто Ватерландера.

Якщо подивитись на наведен у звт таблиц з напрямками трансформац, то ви побачите, що там нема завдання визначити детальн кроки трансформац.

Так, на 59 сторнц рчного звту "Нафтогазу" перераховуються стратегчн цл, визначен у 2020 роц як завдання трансформац. Що ж там ?

Зупинимось на окремих "принципах".

Впровадження системи внутршнього контролю Нафтогаз розглянуто у попереднй публкац "Координована атака на Нафтогаз? А якщо копнути глибше…".

Пдзвтнсть та комункаця, а саме нелегтимнсть впроваджуваного механзму управлння дивзонами та абсурднсть рол кервникв акцонерних товариств в такй структур, описана вище.

Цкавим та головним за визначенням головного виконавчого директора пунктом швидксть прийняття ршень.

Попри так висок цл, яка ж модель комункац продовжу незмнно сторично снувати в "Нафтогаз"? Усх працвникв, хто вперше потрапля в меж компанй, бентежить кльксть паперово (останнм часом переведено в електронну форму) кореспонденц мж пдроздлами та компанями у вигляд службових записок.

При цьому т ж сам ршення наглядово ради доступн обмеженому колу кервникв, як ршення правлння компан, як надсилаються лише визначеному нцаторами документв колу користувачв.

ншим прикладом протирчь мж гаслами та фактичним станом справ окрем накази голови правлння. Наприклад, в одному з таких наказв зазначаться, що ус прокти внутршнх документв всередин компан повинн бути надан взуючим пдроздлам, як узгоджують змст документу, у паперовому роздрукованому вигляд.

Тепер найабсурднше: цей наказ був виданий у перод карантину, коли бльшсть працвникв працювала вддалено!

Ефективнсть та масштабування дяльност

"Отримання переваг горизонтально та вертикально синерг в межах групи "Нафтогаз".

Нема няко синерг мж пдпримствами групи. Для прикладу: навть видобута нафта не може транспортуватись нафтопроводами групи. Або чи бачить хтось нтеграцю автозаправних комплексв ДП "Укравтогаз" з АТ "Укргазвидобування" для створення диного напряму роздрбно торгвл пальним та газом.

Найбльшу нтеграцю, мабуть, "Нафтогаз" бачить у вдбор видобутого газу вд АТ "Украгазвидобування" для створення монопольного тиску на ринок природного газу, що запобга конкуренц. Детальнше про це в колонц "Що не таке з фнансами "Нафтогазу".

"Впровадження процесного пдходу до управлння Групою "Нафтогаз", стандартизаця бзнес-процесв та х безперервне вдосконалення власниками бзнес-процесв".

Без розумння, яка бзнес-модель буде впроваджена, який ланцюг додано вартост у кожнй компан, без лквдац збиткових та "хайпових" напрямв дяльност, опис бзнес-процесв теоретичною паперовою вправою.

Необхдно впроваджувати ефективн бзнес-процеси на основ затверджено операцйно та працюючо органзацйно моделей, показникв ефективност, з аналзом ризикв та контролв.

Опис бзнес-процесв необхдно проводити разом з розробкою модел, а не описувати снуюч процеси без фактично змни операцйного середовища.

накше, безперервне вдосконалення бзнес-процесв буде вдбуватись аж до банкрутства групи, коли не буде чим решту за реалзований газ видавати.

Замсть висновку

Завершу коментарем стосовно "орнтац" на результат. До якого часу, шановний читаче, Ви вважате доцльно встановлювати цл дяльност на наступний рк?

"Нафтогаз", наприклад, вважа, що для належно орнтац на результат достатнм розпочати процес у березн, а встановити ндивдуальн цл та ключов результати на 2020 рк до 31 жовтня 2020 року.

Загальне резюме: впровадження будь-яких змн повинно передбачати аналз "що не так", щоб стати "так", та як досягнути стану "так". А цього в "Нафтогаз" нараз нема.

В компан у 2018 роц декларували збльшення цнност групи з 14 до 50 млрд дол в результат трансформац. Однак в подальшому жодно комункац з оцнки впливу трансформац на вартсть компан не вдбувалось.

Чи може поверхневий перелк цлей забезпечити операцйну трансформацю?

Подробнее читайте на epravda.com.ua ...